La tecnología es una fuerza que deja una huella cada vez más grande en nuestras vidas, tanto en el hogar como en el trabajo. En el pasado, los cambios eran lentos y los avances que establecían nuevos estándares necesitaban décadas para producirse. Pero hoy en día, la tecnología avanza cada vez más rápido, modificando nuestra forma de hacer las cosas a un ritmo vertiginoso. Dicho esto, incluso con el increíble avance de la tecnología y la innovación que he experimentado durante mi carrera profesional, solo hay dos ocasiones en la que he visto cómo la tecnología ha impulsado el negocio, y no al revés.

La primera fue el auge de Internet, una tecnología ahora omnipresente que llegó para definir gran parte de nuestra vida y nuestro trabajo. La segunda ha sido la aparición más reciente de tecnologías disruptivas que abarcan los objetos, el conocimiento y las acciones de nuestros ecosistemas, como el Internet de las Cosas (IoT), la analítica avanzada y la automatización inteligente. En ambos casos, las empresas se han encontrado en una posición inusual: tener que adoptar una tecnología que no ha sido necesariamente impulsada por una necesidad específica del negocio. Más bien, la tecnología se convirtió en la necesidad empresarial. Las empresas sintieron que debían adoptar esas tecnologías o convertirse en la “rana hervida” de la metáfora.

Ha pasado el tiempo suficiente como para afirmar que, con Internet, nuestra intención era correcta. ¿Y con las otras tecnologías disruptivas? Su historia aún se está escribiendo, pero creo que ocurrirá lo mismo: Debemos adoptar estas tecnologías disruptivas o arriesgarnos a la obsolescencia.

Así que, una vez más, las empresas se encuentran en una posición inusual. Si no encuentran un caso de uso específico, ¿dónde y cómo aplican esas tecnologías? Esto ha llevado a lo que llamo el enfoque de la “feria de ciencia”: un montón de equipos diferentes ejecutando un montón de proyectos experimentales diferentes (pruebas de concepto, pruebas de valor), experimentando con tecnologías para ver si surge algo interesante. Aparte del gasto de tiempo y energía, este ejercicio no tiene nada malo en sí mismo. Pero deja la última milla sin completar: la operacionalización y la monetización. Mucho trabajo en firme e interesante y muchos conceptos excelentes están enterrados en el cementerio de los laboratorios.

Lexmark aborda este paradigma del "martillo buscando un clavo" centrando nuestra oferta de servicios en casos de uso de transformación específicos que experimentamos en nuestro propio negocio. Al hacerlo, no solo miramos hacia

A medida que la economía as-a-service se ha ido extendiendo, el mercado se está dando cuenta de que la gente no quiere poseer cosas. Queremos pagar por lo que necesitamos, cuando lo necesitamos y solo durante el tiempo que lo necesitamos. Esta llamada "servitización" representa un modelo de negocio completamente nuevo respecto a la cadena de valor tradicional de "planificar, abastecer, fabricar, entregar" que ha sido la esencia de los fabricantes durante generaciones. El nuevo modelo as-a-service requiere que los fabricantes hagan dos cosas: 1) conectar sus productos y 2) operativizar y monetizar los servicios prestados por sus productos.

La "servitización" parece a veces evidente, pero en muchos casos, requiere creatividad y una perspectiva de fuera hacia dentro. Muchos de los casos de éxito de servitización más frecuentes proceden de industrias con mucho capital, como los fabricantes de motores y turbinas de aviación. Los casos de éxito para ofertas como "dispositivos de imágenes médicas as-a-service" o "dispositivos de pruebas médicas as-a-service" parecen evidentes. Ejemplos como la "producción as-a-service" de Deere necesitaron de una cierta genialidad para ser conceptualizados.

Piense en su sector. ¿Pueden los fabricantes de colchones de alta gama ofrecer algún tipo de "sueño as-a-service"? ¿pueden los fabricantes de cajeros automáticos ofrecer un "cajero as-a-service"? ¿los fabricantes de motores, "torque as-a-service"? ¿los fabricantes de bombas hinchables, "volumen as-a-service"? Se entiende la idea. Puede que parte de este ejercicio de reflexión haya derivado en algo que parece ridículo, pero tenga por seguro que los competidores de su sector están considerando cómo comercializar sus productos as-a-service. No querrá quedarse atrás.

La visión de Lexmark sobre la transformación as-a-service se basa en la convergencia de estas fuerzas del mercado. Está impulsada por la premisa de que la adaptación a un modelo de negocio as-a-service requeriría intrínsecamente que la empresa emprenda un proceso de transformación digital. Eso es lo que hemos experimentado nosotros en nuestra propia transformación al pasar de ser un fabricante de productos a una empresa que ofrece resultados. Lo que sabemos es que no se pueden saltar niveles de madurez en este viaje. Hay aprendizajes fundamentales en cada nivel. Sin embargo, se puede aumentar el ritmo de aprendizaje para avanzar más rápido.

Nuestra visión es ayudar a otras empresas a avanzar en su curva de madurez mucho más rápido aprovechando la experiencia y las tecnologías que hemos desarrollado como uno de los primeros actores que forman parte del espacio de productos IoT as-a-service. Gracias a este trabajo, hemos consolidado herramientas, normativas, métodos y modelos de gobernanza que pueden servir de trampolín a otros fabricantes para tener éxito la transformación de sus negocios.

¿Está preparado para acelerar su avance hacia una nueva forma de lanzar productos al mercado?

Andy Koop es el director de productos de transformación de Lexmark. Su carrera comenzó con casi 20 años en puestos de ingeniería de fabricación, gestión de operaciones y TI y tecnología operaciones en McDonnell Douglas (antes de Boeing), Ford, Eaton y Lexmark. Más tarde, comenzó un periodo de prácticas de consultoría de procesos en Atos y evolucionó en su practica digital para integración de sistemas en América del Norte. En 2018, Koop regresó a Lexmark para ocupar el puesto para el que había preparado durante toda su carrera, liderando la convergencia de las prácticas de transformación digital y la arquitectura empresarial de Lexmark.