La tecnología es una fuerza que deja una huella cada vez mayor en nuestras vidas, tanto en casa como en el trabajo. En el pasado, el cambio se producía lentamente, y los avances en el establecimiento de normas requerían décadas. Pero hoy en día, la tecnología llega a una velocidad cada vez mayor, alterando nuestra forma de hacer las cosas a un ritmo vertiginoso. Dicho esto, incluso con el increíble avance de la tecnología y la innovación que he experimentado durante mi carrera, solo hay dos ocasiones en las que he visto que la tecnología impulsa los negocios, y no al revés.
El primero fue el auge de Internet, una tecnología ahora omnipresente que ha llegado a definir gran parte de cómo vivimos nuestras vidas y hacemos nuestro trabajo. El segundo ha sido la aparición más reciente de tecnologías disruptivas que abarcan las cosas, los conocimientos y las acciones de nuestros ecosistemas, como el Internet de las cosas (IoT), la analítica avanzada y la automatización inteligente. En ambos casos, las organizaciones se han encontrado en una posición inusual: tener que adoptar una tecnología que no necesariamente ha sido impulsada por una necesidad comercial específica. Más bien, la tecnología se convirtió en la necesidad del negocio. Las organizaciones sintieron que debían adoptar estas tecnologías o convertirse en la proverbial rana hervida.
Hemos tenido tiempo suficiente para decir que con Internet, nuestra intuición era correcta. ¿Y qué hay de esas otras tecnologías disruptivas? Su historia aún se está escribiendo, pero creo que lo mismo será cierto: debemos adoptar estas tecnologías disruptivas o arriesgarnos a la obsolescencia.
Así que, una vez más, las empresas se encuentran en una posición inusual. Si no hay un caso de uso específico, ¿dónde y cómo van a aplicar estas tecnologías? Esto ha llevado a lo que yo llamo el enfoque de "feria de ciencias": un grupo de equipos diferentes que llevan a cabo un montón de proyectos exploratorios diferentes (pruebas de concepto, pruebas de valor), experimentando con tecnologías para ver si surge algo interesante. Aparte de gastar tiempo y energía, no hay nada inherentemente malo con este ejercicio. Pero deja sin cumplir la última milla: la puesta en marcha y la monetización. Una gran cantidad de trabajo sólido e interesante y muchos conceptos excelentes están enterrados en el cementerio de skunkworks.
Lexmark aborda este paradigma de "martillo en busca de clavo" al enfocar nuestra oferta de servicios en los casos de uso transformadores específicos que experimentamos en nuestro propio negocio. Al hacerlo, no solo miramos hacia adentro, a nuestra propia industria, sino también hacia afuera, a los patrones comunes que enfrenta cualquier fabricante al considerar nuevos modelos de negocio influenciados por la creciente economía como servicio.
A medida que la economía como servicio se ha generalizado, el mercado se está dando cuenta de que la gente no quiere poseer cosas. Queremos pagar por lo que necesitamos, cuando lo necesitamos, y solo durante el tiempo que lo necesitamos. Esta llamada servitización representa un modelo de negocio completamente nuevo de la cadena de valor tradicional de "planificar, obtener, fabricar, entregar" que ha sido el alma de los fabricantes durante generaciones. El nuevo modelo como servicio requiere que los fabricantes hagan dos cosas: 1) conectar sus productos y 2) poner en funcionamiento y monetizar los servicios prestados por sus productos.
La servitización a veces parecerá evidente, pero en muchos casos, requerirá creatividad y una perspectiva de afuera hacia adentro. Muchos de los estudios de casos de servitización más frecuentes provienen de industrias intensivas en capital, como los fabricantes de motores y turbinas de aviones. Los estudios de casos de ofertas como "dispositivo de imágenes médicas como servicio" o "dispositivo de pruebas médicas como servicio" parecen evidentes. Ejemplos como el "rendimiento como servicio"se abre en una pestaña nueva de Deere requirieron cierto genio incluso para conceptualizar.
Piensa en tu industria. ¿Pueden los fabricantes de colchones de alta gama ofrecer algún tipo de "sueño como servicio"? ¿Pueden los fabricantes de quioscos bancarios ofrecer un "cajero como servicio"? ¿Fabricantes de motores "torque como servicio"? ¿Fabricantes de bombas "volumen como servicio"? Entiendes la esencia. Parte de este ejercicio de pensamiento podría haberse convertido en algo que se siente ridículo, pero tenga la seguridad de que los competidores en su industria están considerando cómo comercializar sus productos como un servicio. No querrás quedarte atrás.
La visión de Lexmark para la transformación como servicio se encuentra en la convergencia de estas fuerzas del mercado. Se basa en la premisa de que la adaptación de un modelo de negocio como servicio requerirá inherentemente que una organización emprenda una transformación digital. Eso es lo que hemos experimentado nosotros mismos en nuestra propia transformación al pasar de ser un fabricante de productos a una empresa que ofrece resultados. Lo que sabemos es que no se pueden saltarse niveles de madurez en este viaje. Hay lecciones críticas a cada paso. Sin embargo, puede aumentar la tasa de aprendizaje para moverse más rápido.
Nuestra visión es ayudar a otras organizaciones a avanzar a través de su curva de madurez mucho más rápido aprovechando la experiencia y las tecnologías que hemos desarrollado como uno de los primeros participantes en el espacio de productos como servicio de IoT. A través de este trabajo, hemos solidificado herramientas, estándares, métodos y modelos de gobernanza que pueden impulsar a otros fabricantes hacia el éxito de la transformación empresarial.
¿Está listo para acelerar su movimiento hacia una nueva forma de llevar productos al mercado?